«La créativité ne se fabrique pas»

Toutes les quinze secondes, quelqu’un pose sa candidature pour travailler chez Google. Mais que se passe-t-il dans la salle des machines d’un des employeurs les plus attrayants du monde? Et quelle leçon pouvons-nous en tirer? “Ne faites pas de politique. Utilisez les données.”

Par Wouter Van Driessche

Images: Google, Photonews, Reuters - Programmation: Raphael Cockx

J’accepte le verre d’eau qu’on me propose. Dedans, un zeste de citron vert et des feuilles de menthe fraîche. Bienvenue dans l’une des nombreuses cafétérias de Google, un jour de semaine ordinaire. Ceux qui disposent d’un badge peuvent manger ici gratuitement. Google a pour cela développé un programme mondial, qui privilégie les produits locaux avec une attention toute particulière pour l’alimentation biologique et saine. Au total, cela représente 75.000 repas par jour, dans plus ou moins 150 cafétérias réparties dans 50 pays.

L’objectif? «Créer des expériences culinaires inspirantes.» C’est ce qu’a déclaré l’an dernier le directeur de l’alimentation de Google au cours d’une interview. Car oui, Google a nommé un «directeur de l’alimentation». Et oui, il donne des interviews. Cela en dit long sur le statut de l’entreprise. Ce directeur et son équipe souhaitent – selon leurs propres dires – fournir du carburant pour aider à faire naître des idées innovantes, des discussions intéressantes, et soutenir la productivité des collaborateurs.

Aujourd’hui, je suis ici pour le dessert. Un énorme gâteau carré, recouvert d’un glaçage jaune. Il porte l’inscription «Work Rules». Il ne s’agit pas d’un slogan pour stimuler davantage la productivité: c’est le titre d’un livre, dont l’auteur n’est autre que Laszlo Bock, le patron des «People Operations» de Google. En langage humain: directeur des ressources humaines. Il y propose une visite fascinante dans la salle des machines de Google.

Work RulesDans son livre, on peut lire ce qui suit sur l’espace où je me trouve actuellement: «Tout le monde doit pouvoir trouver quelque chose à manger dans un rayon de 60 mètres.» Cette déclaration est de Sergey Brin, un des pères fondateurs de Google. Cela explique pourquoi les bureaux du géant Internet sont équipés de mini-cuisines. «Elles sont souvent installées entre deux départements, afin que les collaborateurs des deux entités puissent se rencontrer», illustre Laszlo Bock. Cela peut apparaître comme un choix intuitif mais, en réalité, ces décisions sont basées sur des recherches scientifiques prouvant que de nouvelles idées naissent souvent dans un «no man’s land» situé entre des équipes différentes.

Autre citation du livre 'Work Rules': «Le directeur des Real Estate & Workplace Services a veillé, lors de la répartition de nos cantines, à ce que la longueur des files d’attente encourage les ‘rencontres fortuites’ pouvant mener à des discussions intéressantes.» Google organise également des «déjeuners surprises» où des collaborateurs qui ne se connaissent pas sont placés à la même table. Même le diamètre des assiettes a fait l’objet d’une réflexion, indique le livre. Les petites assiettes aident les collaborateurs à manger moins et surtout à moins gaspiller.

Ce sont peut-être des «détails», mais ils sont révélateurs. Quand il aborde la question de la taille des assiettes, Laszlo Bock cite des études scientifiques. Il mentionne même le psychologue, philosophe et mathématicien liégeois du XIXe siècle Franz-Joseph Delbœuf. C’est peut-être dans ce détail apparemment anodin que se cache l’essence du livre 'Work Rules'. Peut-être aussi la leçon ultime. Dans cette compagnie qui fait partie des plus créatives au monde, rien ou presque n’est laissé au hasard. Précisément pour stimuler autant que possible ce hasard qui donnera naissance à l’«idée brillante». «Success is where luck meets preparation», affirme un slogan connu. Google semble le mettre en pratique comme aucun autre.

Deux millions de candidatures

Personne ne contestera que Google, créé voici un peu plus de 15 ans par deux jeunes à peine sortis de l’adolescence, soit une success story. L’entreprise compte aujourd’hui 55.000 employés, et sa valeur boursière s’élève à quelque 360 milliards de dollars. Elle fait aussi partie des marques les plus connues, dont la valeur atteint des sommets. Tout le monde connaît le moteur de recherche, qui représente au moins un billion (1 suivi de 12 zéros) de recherches par an. Google dispose également de la plus importante plateforme de vidéos sur Internet (YouTube) et du système d’exploitation le plus utilisé par les téléphones mobiles (Android). Tous deux comptent un milliard d’utilisateurs, tout comme le navigateur Google Chrome. Le magasin en ligne Google Play comptabilise à ce jour 50 milliards de téléchargements d’applications.

Google a photographié le monde entier (Street View), travaille sur des voitures sans chauffeur, est actif en domotique, en robotique et en intelligence artificielle. Au-delà, le colosse technologique œuvre à toute une série de moonshots, des projets de longue haleine visant à atteindre la lune – au sens figuré, bien entendu. Quelques exemples: des montgolfières (Project Loon) permettant de fournir des connexions Internet dans les endroits reculés; des nano­particules capables de détecter la présence d’un cancer dans notre corps, notamment; un projet en sciences de la vie, Calico, pour prolonger l’espérance de vie. La liste est infinie. «Vous vous occupez de trop de choses», aurait dit Steve Jobs, le légendaire patron d’Apple, à Larry Page, cofondateur de Google.

Une montgolfière du Project Loon au-dessus de la Nouvelle-Zélande

Qu’est-ce qui électrise à ce point Google? Plus les projets sont audacieux, plus l’entreprise est capable d’attirer des gens brillants… et plus elle demeure concurrentielle. C’est ce qu’on pouvait récemment lire dans le journal allemand Die Zeit, après une interview approfondie (et rare) de Larry Page. De très nombreuses grandes entreprises se battent pour continuer à se renouveler, a-t-il déclaré dans l’interview: «Leur histoire joue contre eux.» C’est précisément ce que Google semble vouloir éviter. Le groupe veut rester convaincant et à l’avant-garde.

C’est tout sauf simple, avait déjà déclaré Larry Page dans la préface du livre 'How Google Works'. Selon lui, il est «extrêmement difficile» de motiver les équipes à être «extrêmement ambitieuses». «On remarque que la plupart des gens n’ont pas été éduqués au moonshot thinking. Ils ont tendance à penser que quelque chose est impossible, au lieu de partir des lois de la nature et de regarder ce qui est possible. C’est pourquoi nous avons investi énormément d’énergie pour attirer des libres penseurs, […] et pour définir des objectifs ambitieux.»

Le pouvoir d’attraction est grand. Chaque année, deux millions de personnes posent leur candidature pour travailler chez Google. Jusqu’à envoyer une chaussure, peut-on lire dans 'Work Rules', «afin de mettre le pied dans la porte». Deux millions, cela signifie plus de 5.000 candidatures par jour, vacances, jours fériés et week-ends compris. Ou encore: une demande toutes les 15 secondes, 24 heures 24, sept jours sur sept. Comment Google filtre-t-il cette avalanche de CV pour trouver les very best & brightest dont il a besoin? Comment les inspire-t-il ensuite pour qu’ils viennent avec des idées grandioses, telles que les lentilles de contact intelligentes qui mesurent en permanence le taux de sucre des diabétiques dans leurs larmes? Comment Google fait-il le tri entre les idées qui sont réalisables et celles qui ne le sont pas?

Ces questions sont fascinantes. Si on lance une recherche en combinant «Google» et «management» dans la section livres d’Amazon, on reçoit des centaines de résultats, avec des titres comme The Google Way, What would Google do?, l’inévitable The Google Resume et Are you smart enough to work at Google?, qui donnent des conseils quant à la manière de faire partie des happy few suffisamment intelligents pour le XXIe siècle. L’Internet fourmille aussi de casse-têtes que les candidats auraient soi-disant à résoudre.

Neon

Il y a deux ans, Laszlo Bock a déclaré dans une interview que ces casse-têtes étaient une «perte de temps» et ne «présageaient rien». Mais le mythe a la vie dure. Ce qui s’avère à nouveau très révélateur.

Beaucoup de choix opérés par Google ces dernières années sont aussitôt devenus des «règles» ou des «modèles». Le modèle «70-20-10», par exemple: 70% des moyens vont aux activités-clés, 20% sont consacrés aux nouveaux produits prometteurs et 10% à des idées «folles». Eric Schmidt, président du conseil d’administration de Google, l’a dévoilé l’an dernier dans le livre 'How Google Works'. Autre «modèle»: la «règle des 20%», baptisée du nom du programme qui permet aux Googlers d’investir 20% de leur temps dans des projets de leur choix. Le service de messagerie Gmail, qui compte aujourd’hui 900 millions d’utilisateurs, serait l’un des fruits de cette méthode.

Google Toronto

Sur le toit du bureau de Google à Toronto, au Canada

La machine à fabriquer du bonheur

Concrètement, comment Google aborde-t-il toutes ces problématiques? C’est le sujet de 'Work Rules' qui, et cela n’étonnera personne, se trouve sur la liste des best-sellers du Wall Street Journal et du New York Times. Tout le monde connaît les bureaux paradisiaques de Google, équipés d’espaces dédiés à la méditation et de services de massage, parfois même d’une piscine et d’une piste de bowling. «La culture de Google est bien plus profonde que cela», prévient Laszlo Bock dans son ouvrage. Quelle profondeur atteint-elle? Laszlo Bock le sait mieux que quiconque, lui qui lui donne forme via son département People Operations. «POPS», pour les intimes.

Cette culture est fondée sur la participation et la liberté. Tous les jeudis, Google tient une réunion plénière via une connexion vidéo. Elle se termine par une demi-heure de questions et réponses, où les collaborateurs ont la possibilité d’interroger Larry Page et Sergey Brin. Les questions sont envoyées à l’avance, et tous les collaborateurs peuvent réagir ou voter. Par ailleurs, l’entreprise lance chaque année une enquête approfondie au sein du personnel, qui comporte pas moins de 100 questions. Google a été, à six reprises, reconnu par le magazine Fortune comme le meilleur employeur du monde. Un record! Le département People Operations a été surnommé «la machine à fabriquer du bonheur».

Tous les collaborateurs de Google peuvent utiliser les mêmes installations et équipements. Il n’y a pas de privilèges – places de parking, bonus – pour les membres de la direction. Autre chose à souligner: les dirigeants ne peuvent décider seuls de qui est engagé, licencié ou promu; les décisions sont toujours prises en équipe. Et deux fois par an, les Googlers ont la capacité d’évaluer leur responsable hiérarchique via une enquête anonyme. Les managers dont la prestation est moyenne peuvent suivre une formation. Ils sont également encouragés à communiquer leurs résultats à leur équipe.

La plupart des entreprises rechigneraient devant cette pratique. À tort, estime Laszlo Bock. Les entreprises veulent avoir des employés qui travaillent bien et qui sont prêts à consentir des efforts supplémentaires si nécessaire. «La meilleure façon d’y arriver, c’est de recruter des managers formidables. Et de vous assurer qu’ils rendent leur équipe plus forte, ne sont pas toujours dans les pattes de leurs collaborateurs, les aident et les coachent. La seule manière de savoir s’ils le font effectivement, c’est d’interroger leur équipe. Et l’unique façon de s’assurer qu’ils continuent à le faire, c’est de leur dire qu’ils seront en partie évalués sur base de ce que leur équipe pense d’eux.»

Laszlo Bock explique pourquoi il est necessaire d'évaluer des managers

Laszlo Bock est né en Roumanie à l’époque du dictateur Nicolae Ceaușescu. Il a été recruté voici près d’une décennie par un chasseur de têtes mandaté par Google. Pour son entretien d’embauche, il avait mis une cravate dans sa poche, au cas où. Aujourd’hui, il n’en porte pas. «You can be serious without a suit», peut-on lire dans la philosophie d’entreprise de Google. Et Laszlo Bock est sérieux, tout comme son livre de 452 pages, qui compte pas moins de 259 notes, souvent des références à des études scientifiques. Il en parle lui-même comme d’une «espèce de manuel pour que les gens puissent améliorer leur travail».

«Google n’a pas toutes les réponses», s’empresse-t-il d’ajouter, modestement. «Ce n’est pas parfait. Mais je dois admettre que ce n’est pas mal. J’ai découvert que de nombreuses autres entreprises – magasins d’alimentation, ateliers de fabrication – offraient la même qualité d’environnement de travail. L’idée derrière le livre, c’est de savoir ce que nous pouvons apprendre de tous ces endroits, et quelles sont les idées que nous pouvons leur emprunter, afin d’apporter une base scientifique et de prouver comment nous pouvons améliorer le travail.»

Laszlo Bock explique l'objectif de son livre

«Base scientifique». «Prouver». Ces mots reviennent comme des fils conducteurs tout au long de l’exposé de Laszlo Bock. Comme le titre d’un des chapitres de son livre: «Ne vous fiez pas à votre instinct». Ou une phrase tirée de notre conversation: «Cela fait des années que nous disons: ne faites pas de politique, utilisez les données.» Lorsque les enquêtes menées auprès des collaborateurs ont révélé que de nombreux mythes circulaient sur les promotions, People Operations a rendu publiques toutes les données sur ces dernières, avec des présentations et des explications. Le site a été mis à jour sur base des questions reçues.

Les données, les faits et la science sont la boussole de Laszlo Bock. Un tiers de ses collaborateurs, chez People Operations, disposent d’une formation analytique, précise-t-il. Un autre tiers viennent de l’univers du conseil, et le dernier tiers affichent un profil RH. Les analystes ne forment pas une équipe séparée, mais sont mélangés aux autres profils. Ils doivent veiller à ce que les décisions prises soient étayées par des données factuelles.

«Lorsque j’ai commencé à travailler chez Google, nous avons fait appel – quoique modérément – aux mathématiques, et dans une moindre mesure à la science, pour gérer le côté humain de l’entreprise», continue Laszlo Bock. «Mais dans la grande majorité des cas, nous voulions expérimenter, avant tout pour améliorer notre efficacité: essayer de nouvelles choses et voir ce que cela donnait. J’ai décidé d’embaucher quelques ‘people analysts’– des gens malins – pour réellement prouver si ce que nous faisions fonctionnait ou pas. Ensuite, cela a pris des proportions plus importantes.»

Laszlo Bock explique l'importance des données pour la gestion du personnel

Google s’est doté entre autres d’un «People & Innovation Lab», un groupe d’analyse interne composé de spécialistes en sciences sociales et d’autres disciplines scientifiques. L’objectif: étudier l’environnement de travail et en tirer des suggestions d’amélioration. La procédure de recrutement, raconte Laszlo Bock, a été affinée par un docteur en psychologie organisationnelle. Auparavant, pour chaque candidat, elle prenait entre trois et six mois et nécessitait parfois jusqu’à 25 entretiens. Aujourd’hui, la moyenne est de 47 jours et de quatre entretiens par dossier.

Zurich

Le bureau de Google à Zurich

Intellectuellement modeste

Google embauche 25 fois moins que la prestigieuse université Harvard, peut-on lire dans 'Work Rules'. Mais l’entreprise s’est développée de manière incroyable, et continue sur sa lancée. Laszlo Bock a vu le nombre d’employés presque multiplié par 10 depuis son arrivée chez Google il y a neuf ans. L’entreprise croît aujourd’hui au rythme de près de 5.000 «Nooglers» – nouveaux Googlers – par an, chiffre-t-il. «Soit une centaine par semaine.»

Que faire pour devenir un de ces happy few? «Notre philosophie exige que chacun ait sa chance», répond le patron de People Operations. «Auparavant, nous regardions dans quelle école les candidats avaient fait leurs études, quelles notes ils avaient obtenues, etc. Aujourd’hui, c’est fini. Nous avions tort de le faire. Cela ne permet en rien de prédire l’avenir. Poursuivez vos études et faites-le sérieusement, il y a suffisamment de bonnes raisons pour cela. Notre philosophie? Nous voulons donner une chance à tous.»

Comment cela se déroule-t-il dans la vraie vie? «Quelqu’un de mon équipe – une personne de chair et de sang – regarde votre CV», détaille Laszlo Bock. «Ils sont tous formés pour cela. Ils en retirent une évaluation: êtes-vous une personne avec laquelle nous devrions parler ou non? Honnêtement, il ne fait aucun doute que nous avons laissé passer des personnes qui auraient accompli un excellent travail. Si vous recevez des millions de candidatures et que vous ne pouvez engager que quelques milliers de personnes, vous commettez inévitablement des erreurs. Ceci étant, quelqu’un lit effectivement votre CV.»

«L’étape suivante, c’est le coup de fil, pendant lequel nous réalisons déjà un assessment. La plupart du temps, nous évaluons d’abord vos compétences cognitives: comment résolvez-vous les problèmes, comment les abordez-vous? Nous le faisons par le biais d’interviews structurées. En substance: donnez-moi un exemple de la manière dont vous avez abordé un problème et expliquez-moi comment vous l’avez résolu. C’est le sujet de l’interview. S’il s’agit d’un poste d’ingénieur – la moitié du personnel se compose d’ingénieurs – nous vous poserons des questions sur la programmation, la codification, et nous examinerons votre façon de les approcher.»

«Ensuite, vous êtes invité dans nos bureaux. La plupart du temps, vous rencontrez quatre personnes, parfois cinq. Elles vous évaluent dans quatre domaines. Les compétences cognitives, bien sûr. Mais aussi le leadership émergent, différent du leadership traditionnel. Ce que nous appelons «Googliness»: comment vous sentiriez-vous dans notre culture? Il ne s’agit pas de savoir si vous êtes comme nous, mais plutôt de savoir si vous êtes différent. Êtes-vous intellectuellement modeste? Pas simplement modeste, mais intellectuellement modeste: êtes-vous capable de reconnaître que vous vous êtes trompé? Êtes-vous loyal? Le moins important est finalement de savoir si vous êtes capable d’accomplir tel ou tel travail. Car nous partons du principe que vous pourrez l’apprendre si le reste tient la route.»

Laszlo Bock explique le processus d'embauche chez Google

Si tout cela se passe bien, poursuit Laszlo Bock, le feed-back de ces quatre ou cinq personnes aboutit dans un dossier, avec le CV, les références, etc. Ce dossier peut compter 50 pages. Tout récemment, quelqu’un lui a demandé s’il passait en revue les profils d’utilisateurs de Google. «Jamais», a-t-il répondu. «Notre règle est claire: si vous cherchez à accéder à des données d’utilisateurs, vous êtes licencié. C’est la seule manière de gérer une société. Et c’est aussi la bonne chose à faire.»

Pour chaque candidat, on constitue donc un dossier d’une cinquantaine de pages. Et ce n’est pas fini, loin de là. «Ce dossier est envoyé à un comité de recrutement. Les personnes que vous avez déjà rencontrées n’en font pas partie. La raison, c’est que ce sont les gens avec qui vous travaillerez: ils seront donc subjectifs. S’ils vous trouvent sympa, ou si vous avez la même formation qu’eux, ils voudront vous embaucher. Mais pour nous, le fait qu’ils vous trouvent sympa n’est pas un critère.»

«Le comité de recrutement prend sa décision uniquement sur base de vos qualités. Ils ne vous voient pas, ne vous entendent pas; ils doivent se contenter de ce qui est écrit. Ils font alors une recommandation, qui est adressée à un autre comité, dont je fais partie avec d’autres cadres supérieurs. Chaque semaine, nous examinons les recrutements de profils non techniques, d’autres examinent les profils techniques. Nous établissons alors une recommandation. Et le tout est envoyé à Larry Page, sous forme de tableur avec des liens détaillés, etc. Ensuite, vous recevez un coup de fil avec notre proposition.»

Laszlo Bock: "Larry Page a le dernier mot"

C’est donc Larry Page qui a le dernier mot. «Il place la barre très haut», prévient Laszlo Bock – il l’a toujours fait. «La seule chose que Sergey et lui ont toujours voulue, c’est de recruter des amazing people. Nous avons fait de notre mieux pour y parvenir.» Avec le temps, Larry Page donne moins souvent son feed-back, cependant. «Mais nous continuons de lui envoyer toutes les données. Et de temps en temps, nous recevons quelque chose en retour. Les raisons pour lesquelles nous le faisons, c’est d’abord et avant tout parce que c’est son entreprise. Sergey et lui doivent savoir ce qui s’y passe. Ensuite, cela a beaucoup d’importance pour les nouvelles recrues.» Elles savent ainsi qu’un des fondateurs de Google a bien conscience qu’elles viennent travailler pour lui.

Gourous internes

Le recrutement est extrêmement important pour toutes les entreprises, écrit Laszlo Bock. C’est aussi sa réponse lorsque je lui demande ce qu’une PME pourrait selon lui apprendre de Google, et ce par quoi elle devrait commencer. «Première chose: le recrutement. Si vous engagez du personnel vraiment exceptionnel, ils feront des choses fantastiques. Je dis donc aux petites entreprises: embauchez mieux! La méthode la plus aisée, c’est d’abord de bien réfléchir aux compétences dont vous avez besoin. Demandez à d’autres personnes de mener des interviews et de noter leur feed-back. Et laissez quelqu’un d’autre prendre la décision. Demandez à cette personne de ne regarder que les qualités, et pas si le candidat est sympa: uniquement les qualités. Voici la première chose à faire.»'

Il y a autre chose, poursuit Laszlo Bock: «Donnez aux gens plus de liberté.» Il en parle aussi dans son livre: «Accordez à vos collaborateurs un peu plus de confiance, de liberté et de marge de manœuvre que ce avec quoi vous vous sentez à l’aise. Si vous n’êtes pas nerveux, c’est que vous ne leur en avez pas donné suffisamment.» Dans son livre, il cite le mot «liberté» à plus de 50 reprises.

La liberté est également possible dans de plus petites organisations, estime Laszlo Bock. Lorsqu’il était étudiant, il a travaillé dans un atelier qui produisait des bagels, une spécialité américaine. «Le propriétaire nous laissait expérimenter et essayer des choses», raconte-t-il. «On précuit toujours un bagel parce qu’il prend ainsi une belle couleur brune, et devient brillant et délicieux. De notre côté, nous avons essayé de recouvrir des biscuits avec du chocolat, pour voir si nous pouvions obtenir le même effet. Et ce fut une catastrophe: tout avait fondu, il y avait du chocolat partout. Mais nous avons appris quelque chose. Et en plus d’apprendre, cela nous donnait l’envie d’aller travailler.»

Laszlo Bock explique ce que les PME peuvent apprendre de Google

La plupart des démarches de Google ne coûtent que peu ou pas d’argent, souligne Laszlo Bock dans son livre. Par exemple, les collaborateurs sont encouragés à organiser des ateliers avec leurs collègues. Cela permet d’économiser le coût de formateurs externes et encourage la cohésion. Chaque année, 3.000 Googlers apprennent quelque chose à 21.000 de leurs collègues. Cela va de la création d’algorithmes à la façon de cracher du feu, en passant par le qi-gong, une technique de gymnastique chinoise. Sans oublier les qui coachent des collègues. Entre autres pour améliorer leur leadership, mais aussi en cas de grossesse, par exemple.

Google laisse beaucoup de liberté à ses collaborateurs, mais si quelque chose ressort du livre de Laszlo Bock, c’est bien à quel point cette liberté a besoin de management. Il sourit lorsque je pointe ce paradoxe. «Cela demande du boulot, c’est vrai, et vous avez besoin d’une infrastructure. Mais vous la développez en coulisses.» Google est loin d’être une anarchie. Tout le monde a des objectifs trimestriels mesurables. Les «OKR», pour «Objectives & Key Results». Et les Googlers sont évalués tous les six mois.

La barre est décidément placée très haut. Vérité n° 10 de la philosophie de Google: «Great just isn’t good enough». Comment l’entreprise réussit-elle à ne pas épuiser ses collaborateurs? «Chaque année, nous mesurons le bien-être», répond Laszlo Bock. Ainsi que l’équilibre entre travail et vie privée. À Dublin, les collaborateurs ont déjà été invités à laisser leur téléphone au bureau, afin de pouvoir décrocher complètement. «Et les gens ont adoré!» Google propose aussi des programmes de «pleine conscience». «Et parfois, vous devez simplement dire aux gens de ne pas travailler si dur.»

Ce peut être aussi simple que cela. Même si beaucoup de dimensions échappent encore à tout contrôle. «La créativité et l’innovation, je ne pense pas qu’on puisse les fabriquer», estime Laszlo Bock. «Nous avons la science, nous accomplissons énormément de choses – mais comment provoquer cet éclair d’inspiration? Il existe de nombreuses théories. Certaines personnes disent: vous avez besoin de skunkworks (des projets de recherche semi-secrets, NDLR) et d’un lieu discret où les gens ont pour mission d’être créatifs. Certains disent: non, vous avez besoin d’objectifs fous et ambitieux. Et d’autres: laissez les gens se rencontrer et obligez-les, ou encouragez-les, à se parler.»

Laszlo Bock explique l'impredictibilité de la créativité

«Je ne pense pas qu’il existe une recette unique. Parfois, vous trouvez l’inspiration en vous concentrant volontairement. Vous savez, quand vous vous trouvez dans le flow (expérience optimale dans laquelle une personne est complètement immergée dans son état mental, NDLR). Parfois, il suffit de regarder les nuages et quelque chose se déclenche à l’intérieur de vous. Ou de vous réveiller après un rêve. Ou d’être dans votre bain comme Archimède, et de crier Eurêka. Mon approche est donc: essayons simplement de rendre possibles un maximum de choses.»