Des «metrics» et des hommes

À l’ère numérique, l’analytique connaît une vive croissance dans les entreprises. Mais peine à convaincre une fonction clé: les DRH. Et si, entre suspicion et manque de clarté, ils tentaient simplement de protéger leur espèce?

Par Rafal Naczyk

Images: Wim Kempenaers, Shutterstock - Programmation: Raphael Cockx

L’activité ne cesse jamais. Sur un tapis roulant, des centaines de pralines défilent sous les yeux d’une ouvrière. Par un geste mécanique, elle trie les pièces défectueuses. Mais il faut se dépêcher. Chaque jour, Leonidas doit sortir une centaine de tonnes de ballotins de ses chaînes de productions. Aussitôt expédiés à travers le monde. En attendant la trêve des confiseurs, la société vit son pic d’activité. Et comme chaque année, impossible de distinguer, en interne, les effectifs «fixes» des ouvriers saisonniers, venus prêter main-forte au chocolatier bruxellois. Pourtant, le détail n’est pas anodin: s’ils portent le même uniforme, tous les «temporaires» sont salariés de Viangro, une entreprise de transformation de viande bruxelloise. Et dès que le pic d’activité du chocolatier retombe après Pâques, ceux-ci retournent travailler dans les ateliers réfrigérés de Viangro.

«Si Leonidas tourne à plein régime en hiver, Viangro vit ses heures fastes en été avec la saison des barbecues», explique Olivier Ghenne, ancien DRH et actuel directeur commercial de Leonidas. À Bruxelles, les deux sociétés ont été parmi les premières à tenter l’expérience du groupement d’employeurs, en 2005, sous la coupole de Jobiris. Depuis, la technologie a apporté sa pierre à l’édifice. Si bien qu’aujourd’hui, presque tous les rouages de la mécanique sont huilés par un outil informatique. Prédiction des pics d’activité et des besoins de main-d’œuvre saisonnière, plannings, rotation du personnel, nombre d’heures prestées, salaires… jusqu’au profil et compétences des travailleurs. Toutes les données, ou presque, sont recueillies, synchronisées et traduites en algorithmes pour que l’usine tourne avec précision. Et ce, peu importe la saison.

Pascal DematPascal Demat«Bienvenue dans l’ère du human capital analytics», lance Pascal Demat, Solution Architect HCM chez SAP Belgium. Sur papier, le potentiel des «data» est énorme. Parmi les apports de ces technologies, la possibilité de créer des indicateurs corrélant niveau d’expérience et de formation d’une part, et niveau de rémunération d’autre part, mais aussi style de management et rentabilité opérationnelle. Autre perspective évoquée: l’analyse prédictive des compétences, notamment en vue de piloter la gestion des carrières. «L’objectif du RH Analytics est d’identifier les liens directs entre la gestion des talents, les modes organisationnels, de management et de culture de l’entreprise, et ses résultats opérationnels et financiers: satisfaction client, qualité, rentabilité, etc.», détaille le cabinet de conseil et d’audit KPMG.

Des indicateurs partout

«Les données en disent aussi long sur un consommateur qu’un collaborateur d’entreprise», illustre Pascal Demat. Grâce à elles, le directeur des ressources humaines (DRH) peut cibler un candidat idéal parmi une infinité de professionnels répartis sur les réseaux sociaux (LinkedIn, Viadeo, Facebook, etc.). «Google, par exemple, recrute ses ingénieurs au moyen d’un algorithme capable de lire et de comparer des lignes de codes informatiques publiés dans l’immensité du Web, puis de contacter leurs auteurs», poursuit le spécialiste de SAP. Un choix purement factuel, dénué de biais humain, qu’il n’est pas interdit de pondérer par la suite. D’autres logiciels brassent un ensemble de données RH pour repérer les salariés dont les compétences correspondent à un poste libre dans l’entreprise ou alerter quand il identifie un retard de formation chez un collaborateur.

Historiquement, il a fallu attendre la fin des années 70 pour voir apparaître l’obligation pour les entreprises de produire un bilan social reprenant un certain nombre d’indicateurs de gestion humaine. C’est à l’aune de cette nouvelle pratique que les RH ont commencé à découvrir les chiffres et les mesures. Depuis, la quantité d’indicateurs chiffrés a décuplé. «Data», «Metrics», «Analytics», indicateurs de performance ou KPI, ROI et autres tableaux de bord… Désormais, tout se numérise et tout se mesure. «La plupart des entreprises ne se rendent même pas compte qu’elles font du ‘RH analytics'. Parce que beaucoup de responsables RH pensent encore que ça ne se limite qu’à encoder des données… Alors qu’on peut désormais transformer des données en actions», plaide Pascal Demat. Surtout, le rayon d’action des analytics s’étend: au-delà de la description, la prédiction, voire la prescription, sont désormais accessibles. Et tout comme l’analyse des informations des consommateurs permet de détecter la période la plus propice à une impulsion d’achat, l’analyse des informations comportementales d’un employé sert déjà, dans certaines entreprises, à déterminer s’il est prêt à acquérir de nouvelles compétences, ou… à partir.

Clavier

Une percée difficile

Siska D’hooreSiska D’hooreSeulement, au-delà du rêve pieux, l’exemple de Leonidas reste presque une exception. Tant, en Belgique et ailleurs, les lèvres des DRH se crispent à la simple évocation du «HR analytics». «C’est un buzzword! Tout le monde en parle, mais peu l’ont réellement implémenté, explique Philippe Meysmann, Chief Operating Officer chez Hudson Belux. On n’en est qu’aux premières heures, comme pour la gestion des compétences il y a 20 ans.» Si des sociétés comme Umicore ont été parmi les premières à lancer des solutions «cloud analytics» pour la gestion de leurs talents, le groupe ne se dit pas «disposé» à en parler. Ailleurs, les pratiques restent très limitées. Comme chez Getronics, prestataire de services ICT, chantre du «New World of Work» (NWOW), un modèle forgé par Bill Gates en 2005 pour labelliser le salariat ultra-flexible, nomade et collaboratif. «Grâce aux analytics, on mesure les heures prestées par nos collaborateurs chez le client. L’absentéisme aussi. Mais ça se limite à ça…, confie Siska D’hoore, HR Director chez Getronics BeLux. Il ne faut pas se leurrer: le Big Data et les HR analytics sont utiles à partir d’une certaine taille et d’un certain nombre d’employés. Pas forcément pour les PME… Le HR reste un métier proche des employés. Il ne faut pas se cacher derrière les metrics».

Et face au défi d’une gestion plus fine de la matière grise, les technologies dites de «HR Analytics» peinent encore à s’imposer comme le bras armé des DRH. C’est en l’occurrence le message qui transparaît d’une étude que vient de publier KPMG avec The Economist Intelligence Unit. Sur 375 cadres interrogés par KPMG à travers le monde (dont 67% appartenant à la fonction RH), 82% anticipent bien un recours croissant aux solutions de RH Analytics. Seulement, 55% se disent en même temps sceptiques quant à l’efficacité de la démarche. Plus surprenant: plus d’un tiers (35%) des dirigeants interrogés par KPMG n’a encore jamais mis en application des analyses avancées ou des outils de «HR analytics» pour identifier les liens directs entre la gestion des talents, les modes organisationnels, de management et de culture d’entreprise et ses résultats opérationnels et financiers (satisfaction client, qualité, rentabilité, etc.). Plus surprenant, plus de la moitié des répondants (55%) reste sceptique sur le potentiel de ces analyses.

Je t’aime, moi non plus…

Entre les RH et les «data», y aurait-il un poème triste, une relation d’amour déchu? «En réalité, il y a une défiance par rapport au metrics. Notamment pour des raisons de conflit avec la vie privée, observe Philippe Meysmann. Le sentiment qui prime dans la profession, c’est que certaines choses peuvent être mises en chiffre, comme le taux d’absentéisme, le turnover… D’autres, plus intuitives, plus relationnelles, ne sont simplement pas traduisibles en chiffres clé.» Pour expliquer cet hiatus, le cabinet KPMG a interrogé les cadres sur les obstacles venant freiner l’adoption du RH Analytics. La culture d’entreprise est celui qui est le plus souvent évoqué (32%), devant le manque de compétences et de ressources (30%) et la qualité des données (29%). Mais le fossé tient aussi au fait que les DRH ne trouvent pas forcément réponse à leurs besoins. «En tout cas, il y a un gros décalage entre les tweets et la réalité du terrain. L’offre et la demande ne sont pas encore alignées, observe Frédéric Williquet, consultant chevronné en HR & Social Business. Dans les salons de technologies RH, on continue de présenter des dashboards plus ou moins automatisés. Or, à partir du moment où on estime que l’exploitation des données liées à la performance de l’individu devient du ‘Big Data’, on encourt le risque de se retrouver dans un système trop complexe.» Et d’insister: «Un des vrais challenges dans la gestion des talents, c’est d’avoir un outil digeste. Un outil qui puisse être relayé vers les managers de ligne.»

People

À quoi ressemblera la fonction RH demain?

Ils font la pluie et le beau temps. En matière d’embauches et de salaires, de formation, de mobilité, de diversité… Parfois, ils regardent aussi les hommes tomber. Dans les années 80, leur fonction a pourtant délaissé le «personnel» au profit de «l’humain», l’ultime ressource. Depuis, les bouleversements — globalisation, concurrence, révolution technologique… — se sont multipliés. Et les DRH ne sont plus seulement attachés aux obligations administratives et réglementaires inhérentes à leur fonction, ni bardés de certitudes, ni encore inféodés au chef d’entreprise ou au «codir» ou «comex». Ils sont les témoins actifs de leur temps.

Pourtant, entre une volonté affichée et les pratiques observées sur le terrain, l’écart est encore trop grand dans le champ de la GRH (gestion des ressources humaines) quand on le compare à celui de la finance ou du marketing. «On s’en tient encore, dans de nombreuses entreprises, à considérer que ce qui relève de la gestion humaine tient beaucoup plus du bon sens que de pratiques d’une gestion rigoureuse», explique Charles-Henri Besseyre des Horts, professeur au département Management & Ressources Humaines du groupe HEC et co-auteur de «À quoi ressemblera la fonction RH demain?» (éd. Dunod).

La formation et le parcours même des DRH rentre en jeu. «La fonction RH reste la seule grande fonction de l’entreprise dont on peut prendre le leadership sans avoir nécessairement une compétence particulière dans le domaine», souligne-t-il. Et si l’analytique RH — version RH du fameux «business analytics» — apparaît comme un moyen de regagner de la crédibilité et de la légitimité dans des comités de direction, il n’est nullement nécessaire d’être fin psychologue pour percevoir, en creux, que les DRH traversent une phase de doute, de transition, de questionnement. Comme s’ils étaient en quête d’un nouvel ancrage et d’une nouvelle définition de leur identité professionnelle.

Les RH doivent-ils revoir leurs grilles de lecture à la lueur du Big Data? «Dans quelques années, le concept de DRH sera un vieux souvenir. La mort des DRH dans leur forme actuelle est d’ores et déjà programmée, prédit Eric Verhaeghe, directeur du cabinet français Parménide. On ira vers des directions des risques humains, qui seront beaucoup moins statiques.» La «science de la force de travail» – comme on commence à l’appeler – n’est pas nouvelle. Le management «scientifique» et la mesure statistique de l’efficacité du travail ou du recrutement ont déjà connu bien des méthodes… et pas que des succès. «Ce qui est différent aujourd’hui, explique Mitchell Hoffman, économiste et chercheur à l’école de Management de Yale, c’est le montant et le détail des données sur les travailleurs qui sont recueillies.» Traditionnellement, les RH sont les gardiens du temple. Mais dans les comités de direction, ils ont toujours été considérés comme ceux dont les jugements sont les plus intuitifs. Or, aujourd’hui, dans ce métier, il n’y a plus de place pour cela. Avec l’hyper-digitalisation en cours, les fonctions RH deviennent de plus en plus complexes. «Hier, le DRH avait juste à répondre à des questions liées à son payroll, à l’évolution de ses charges salariales. Aujourd’hui, on attend la même précision chiffrée sur son budget de formation, les campagnes de recrutement, le coût de l’évolution de sa pyramide des âges, etc. Son dashboard est de plus en plus sophistiqué», observe Yannik Broquet, Business Unit Manager pour la Wallonie chez Mercuri Urval. Quitte à se transformer en artisan digital? «S’il ne doit pas devenir un 'datacrunsher', la capacité à rassembler et à analyser des données importantes, se retrouve clairement sur l’agenda», conclut Yannick Broquet.

David DucheyneDavid DucheyneDeux mots-clés dominent ainsi la profession: la flexibilité et l’anticipation. Mais pour David Ducheyne, Chief People Officer de Securex, le numérique joue aussi un autre rôle: «Dans le meilleur des cas, cette évolution libère certaines ressources. C’est paradoxal, mais elle permet aussi au métier RH de redevenir plus artisanal». Objectif: réorienter la profession vers le coaching du leadership et se focaliser sur le bien-être. «Pour changer les manières de travailler, il faut retrouver une relation de proximité avec l’humain. Et assurer un accompagnement de plus en plus individualisé des salariés. Les RH doivent les considérer comme des clients internes qu’il faut satisfaire. Et pas comme de simples ressources…», insiste David Ducheyne. Car au-delà de leurs craintes, tous ces cadres d’entreprise, tentent de protéger leur espèce. Celle des cols blancs qui font ce qu’ils peuvent, qui essaient de concilier l’inconciliable. Et même d’injecter un peu d’humanité dans l’entreprise et les décisions qui y sont prises. À l’avenir, le responsable RH, ou plutôt le people officer, sera avant tout un animateur de communautés au travail, non plus dans un positionnement hiérarchique, mais sur un mode participatif et relationnel. Il agira en tant que social architect d’équipes composées d’individualités. «Sa responsabilité sera de développer le talent de ses collaborateurs, de veiller à ce que les projets s’articulent bien, de mettre les bonnes personnes en relation au bon moment, de sorte qu’il y ait des frottements à toutes les intersections de l’entreprise», explique Frédéric Williquet, consultant en HR & Social Business. Les «analytics», tout comme les outils collaboratifs, viendront seulement apporter une valeur ajoutée supplémentaire, au service de cette culture.